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25年哇哈哈资产增57万倍宗庆后的传奇人生

时间:2012-12-04 09:49:15 来源:

42岁开始创业,从贷款14万元、靠三轮车代销汽水及冰棍开始,到拥有财富800亿元,成为“2012年中国内地首富”——25年来,宗庆后心无旁骛,以超乎常人的耐力,坚守着自己的实业帝国。其个人奋斗史,无疑是一部真人版的“励志大片”。宗庆后,娃哈哈集团董事长兼总经理,曾先后获得 “中国改革风云人物”、“中国大陆慈善家”、“全国优秀经营管理者”和“五一”劳动奖章等荣誉。说起二十多年如一日地辛苦工作,宗庆后说得最多的一句话就是:苦惯了

  回想起21年前,从农村回城8年的宗庆后还只是个一穷二白的校办企业业务员,靠做推销员卖冰棍、卖学生文具来谋生,除了心中的理想,他一无所有。但21年有如弹指一挥间,经过一次次的市场搏杀,宗庆后以黑马的姿态异军突起。自1998年以来,已经连续11年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。随着集团的不断发展壮大,宗庆后已经从当年那个局促的中年业务员变为中国食品饮料行业举足轻重的大人物.

“很多年过去了,我依然清楚记得那一天的情景:1987年夏天的一个下午,天气闷热,杭州的小巷子里见不到人影。我骑车出了家门,去干一件有些冒险的事情——靠借来的14万元钱,去接手一家连年亏损的校办工厂。”提起往事,宗庆后有些动容,他告诉记者,创业初期的条件十分艰苦,可以说是白手起家。借来的14万元钱,也不敢全部用完,只用了几万元钱,简单地粉刷了一下墙壁,买了几张办公桌椅,就开张了。

有了自己的事业,宗庆后憋足了劲儿,但当时,他的“事业”却是蝇头小利的小生意,“我们代销冰棍、汽水,还有作业本、稿纸等,主要是为学生服务。一根冰棍4分钱,卖一根只赚几厘钱。”早年创业的艰辛,已深深刻在宗庆后的记忆里。

随着时间的推移,宗庆后的业务范围也越来越广,开始为人家代加工产品。风里来雨里去忙活了一年,年底一算账,居然有了十几万元的进账。尽管赚了一些钱,但宗庆后认为,企业没有自己的产品,终究不是长远之计。

1989年, 宗庆后带领校办工厂的100来个员工,开始开发投产娃哈哈儿童营养液,并成立了杭州娃哈哈营养食品厂。“当时,国内食品市场的产品种类相对较少,就连方便面都是稀罕玩意儿。”娃哈哈儿童营养液一经面世便迅速走红。

1991年,宗庆后做了一件更大胆的事:兼并了拥有2000多名职工的国营老厂——杭州罐头食品厂,娃哈哈食品集团公司正式成立。1991年企业产值首次突破亿元大关,达到2.17亿元。

1994年,娃哈哈响应对口支援三峡库区移民工作的号召,投身西部开发,兼并了四川涪陵地区受淹的3家特困企业,建立了娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后,娃哈哈迈开了“西进北上”步伐,先后在全国29个省市自治区建立了160多家分公司。

1996年对于娃哈哈来说,是具有划时代意义的年份。这一年,宗庆后瞄准瓶装水市场,娃哈哈纯净水诞生。有经济学家曾认为,娃哈哈纯净水的出现,是宗庆后搭建商业帝国最重要的一块砖。

在娃哈哈20多年的发展过程中,宗庆后从来没有离开过一线市场。他每年有一半的时间在全国各地和飞机上,下了飞机,直奔市场,走街串巷。从大的经销商,到下面各个级别的分销商,甚至到各个小卖部,不放过任何一个环节。作为一个成功的企业经营者,宗庆后处处关注细节,这也许是宗庆后勃发的最直接原因,但纵观这么多年的娃哈哈成长史,我们可以清晰的看到他决断的作风品格。

  决断——在娃哈哈集团的2万5千名员工中的大家庭中,宗庆后无疑是一位说一不二的家长,但这种对决策果断的决定能力,绝非来自政府任命或者资本继承,而恰恰体现了其20多年来经验的积累和管理的缜密。

  宗庆后常说,给他影响最大的人是毛泽东。也许是对毛主席有着极高的爱戴,宗庆后从这位伟人身上学到了果断处理事务的方式。宗庆后认为,现在国内成功的大企业,一般都会有一个决断能力出色的领导,在经营好企业的同时,必须专制而开明。娃哈哈集团直到现在也不设副总经理,生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。这也是宗庆后保证企业政策落实,保持对企业重大决策支配能力的体现。

  2007年,达能与娃哈哈之间的企业并购事件曾经引起了业界的广泛关注,娃哈哈和宗庆后更是被推到了悬崖边。在这一关系企业生死,关系娃哈哈品牌荣誉的时候,一个具备决断力的领导将会对企业生存起到中流砥柱的作用。随着事件的不断升级,娃哈哈人上自总经理,下至普通员工、经销商空前团结,对达能的无理诉讼进行坚决的反击。在大量的事实依据面前,达能在国内败诉10场;在英属维尔京群岛的起诉被驳回,接管令被取消;在瑞典的临时诉讼请求也被驳回……而娃哈哈至今的诉讼全线获胜。事实证明,公理一定是站在持有公理者的一边。

  维护企业名誉是一个企业家的根本职责,作为国内饮料行业的龙头企业,宗庆后将工作重心更多的放在企业经营上。1998年,已成长为行业前列的娃哈哈开始力推“非常可乐”,直指国内已被可口可乐、百事可乐“两乐”控制多年的碳酸饮料市场。然而在刚推出之时,“非常可乐”就遭遇了来自业界的质疑,陷入了诸如“‘非常可乐’非常可笑”、“‘非常可乐’非死不可”的包围声中。但非常可乐此时并没有与“两乐”展开正面的攻坚战,而是瞄准了中国人口众多、地域广袤的中西部及农村市场并通过娃哈哈强大的营销网络布局,把自己的可乐输送到中国的每一个乡镇。宗庆后回忆说:“当时如果跟可口可乐硬碰硬,我们成功的机会就比较少,因此我们选择从农村市场切入,包括从它没有进去的市场开始。”他作出“农村包围城市”的正确决断,使娃哈哈“非常可乐”异军突起,现年产销量已超60万吨,与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势,打破了“非常可乐,非死不可”,“非常可乐,非常可笑”的预言,也打破了可口可乐不可战胜的神话,鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。

  热诚——在娃哈哈下沙基地以及很多分公司的宣传板上,都能看到同样内容的照片,就是宗庆后和员工们一起拔河的照片,这似乎已经成为每年娃哈哈企业运动会的保留节目。

娃哈哈拥有遍布全国的近5万个经销商,如何管理好这个至关重要的终端体系,很大程度上是娃哈哈成败的关键。宗庆后的解决之道是创立了“联销体”,即编织了一张遍布全国各地6000多个一级批发商以及三四万个二级、三级批发商的销售终端营销网,与经销商结成利益同盟体,变一家企业在市场上与人竞争为几千家企业合力一起与人竞争。

采访中,一直关注时事政治的宗庆后认为,刚刚闭幕的党的十八大是个 “空前的利好消息”,“一个国家的经济,离不开实体经济,尤其制造业。工业是一个国家的基础。十八大报告中,关于‘加快形成新的经济发展方式’的指导思想,无疑是非常正确、非常值得期待的。”

宗庆后表示,中国的制造业中,中小企业大约占据了半壁江山,但中小企业的发展却受到了不同程度的阻碍,“我建议国家应该从税收、行政审批方面加大对中小企业的扶持力度,进一步为中小企业减负。”

  “以前一直在车间里,每个员工的脾气、性格和水平我都知道,遇到事情都是直接找我。”提到这一点,宗庆后的骄傲溢于言表。公司小的时候,宗庆后事无巨细都要过问,在罐头厂有2000人的时候,他还能做到这一点。有一次公司刷墙,那个时候的每平房米只有1毛多钱,宗庆后自己拿着尺子,一个柱子一个柱子地量过去。和员工一起吃饭,大家议论说哪个菜淡了、哪个菜咸了,宗庆后自己跑到厨房“指导”大师傅,“你看这个菜,这个多放点盐,这个少放点。”

  对于员工的热诚与关爱,宗庆后一直坚持“以人为本”的企业管理理念。比如提高员工的收入,发放经济适用房;解决员工的医疗、子女的教育问题;企业员工人人持股,成为企业的主人……通过一系列的制度措施,娃哈哈集团逐渐形成了“和谐一家”的企业文化。正是这种企业文化,使数万娃哈哈员工及其家庭,建立了强烈的企业凝聚力、品牌认同感和职业荣誉心。